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近年來，隨著我國醫(yī)?？刭M政策趨嚴(yán)、“4+7”集采全面擴(kuò)圍深入推進(jìn)，專利到期原研藥、仿制藥價格紛紛大幅下降、暴利不再，逐漸回歸制造業(yè)利潤水平。這將直接導(dǎo)致藥企相應(yīng)的市場容量萎縮，縮減銷售隊伍、轉(zhuǎn)變營銷模式已是大勢所趨。

與此同時，從審評審批制度改革、MAH（藥品上市許可持有人）制度推進(jìn)實施乃至加入ICH(國際人用藥品注冊技術(shù)協(xié)調(diào)會)，行業(yè)政策積極鼓勵和引導(dǎo)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈向創(chuàng)新方向升級。小分子化藥、靶向藥、單抗、CAR-T……國內(nèi)企業(yè)與全球醫(yī)藥研發(fā)前沿的距離正在迅速縮短，越來越多的創(chuàng)新藥在我國上市，競爭異常激烈。能否加快創(chuàng)新藥的商業(yè)化、更快更多地惠及患者，是諸多創(chuàng)新藥企當(dāng)下面臨的重大課題。

新形勢下，不論對原研藥企，還是仿制藥企，抑或創(chuàng)新藥企，想靠為數(shù)不多的產(chǎn)品支撐上千人甚至上萬人的全國性營銷團(tuán)隊并不現(xiàn)實，靠單打獨斗做好藥品商業(yè)化，更是幾無可能。

對廣大民眾而言，優(yōu)質(zhì)醫(yī)藥健康服務(wù)可及性的提升，是疾病預(yù)防和健康促進(jìn)的重要前提之一。而不斷促進(jìn)創(chuàng)新領(lǐng)先的醫(yī)藥健康產(chǎn)品進(jìn)入市場，滿足人民日益增長的醫(yī)療健康需求，則是健康中國的應(yīng)有之義。

身處重重變局，我國長久以來小散亂的醫(yī)藥商業(yè)格局更顯力不從心、無法支撐，轉(zhuǎn)型升級如箭在弦上。

專業(yè)化分工將帶來技術(shù)進(jìn)步、效率提升乃至產(chǎn)業(yè)升級成熟。目前，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上游平臺分工明確，第三方研發(fā)平臺藥明康德、第三方臨床平臺泰格醫(yī)藥等行業(yè)龍頭高速前進(jìn)。而我國醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域發(fā)展至今，同樣亟需走向?qū)I(yè)化分工。

“專業(yè)的商業(yè)化平臺是整個醫(yī)藥行業(yè)轉(zhuǎn)型升級、走向成熟的必然產(chǎn)物。”正如百洋醫(yī)藥集團(tuán)董事長付鋼所說，當(dāng)下，醫(yī)藥行業(yè)專業(yè)化分工正在從上游研發(fā)設(shè)計、臨床試驗環(huán)節(jié)延伸至下游產(chǎn)品銷售、商業(yè)化環(huán)節(jié)，專業(yè)規(guī)范的第三方商業(yè)化平臺，價值正在凸顯。

“后暴利時代”謀轉(zhuǎn)型

解決“看病貴”難題，一直以來都是我國醫(yī)改的重點之一。

高藥價是一道繞不過去的“坎”。近5年來，為了降低藥品虛高價格、減輕老百姓用藥負(fù)擔(dān)，我國在制藥產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥流通、醫(yī)保支付等領(lǐng)域開展了一系列大刀闊斧的改革：

先是推進(jìn)仿制藥一致性評價，旨在提高仿制藥質(zhì)量和療效，逐步實現(xiàn)進(jìn)口原研藥的國產(chǎn)替代；

再是在公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品采購中全面推行“兩票制”并取消藥品加成，流通環(huán)節(jié)、醫(yī)院環(huán)節(jié)雙雙擠壓水分降藥價；

緊接著，國家組織藥品集中采購從“4+7”城市試點擴(kuò)圍至全國，超級藥品“團(tuán)購”上演“靈魂砍價”的同時，更是有力根治了帶金銷售的積弊，擠掉了藥品流通過程中的灰色費用空間，引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變營銷模式；

還有創(chuàng)新藥醫(yī)保談判，以量換價，讓患者盡快用到最新上市且具有較高臨床價值的藥品……

接踵而至的新政策新舉措，正在讓藥價逐漸回歸合理水平，也為老百姓看病就醫(yī)帶來更多實惠。

而對醫(yī)藥行業(yè)和身處其中的藥企而言，原研藥、國產(chǎn)仿制藥價格齊降，毛利率驟減，過去自建營銷隊伍、“躺著掙錢”的時光一去不復(fù)返，轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

在過去多年的國內(nèi)市場，原研藥即便過了專利期，也一直能保持優(yōu)質(zhì)、高價姿態(tài)，占據(jù)主要市場份額。如今，集采正在改變游戲規(guī)則，這些原研藥該何去何從？

集采之后，一些原研藥雖然在醫(yī)院渠道失利，但由于用藥習(xí)慣及消費水平的差異，不少老百姓對原研藥的需求仍在，所以還是有巨大的品牌價值。接下來，如何提高原研藥的可及性，讓其在零售市場繼續(xù)釋放價值，是藥企亟待解決的困境。

不過，對于不少跨國藥企而言，此前龐大的銷售隊伍主要以醫(yī)院為核心建立，要在短時間內(nèi)布局零售渠道，并不現(xiàn)實。而重新組建零售團(tuán)隊、適應(yīng)新的市場規(guī)則，所需要付出的時間和金錢成本，則注定這不是一件單打獨斗就可以完成的事情。

相較于單個藥企自建的商業(yè)化體系，第三方商業(yè)化平臺有著顯著的規(guī)模、成本優(yōu)勢。

“第三方商業(yè)化平臺好比高速公路，藥企的產(chǎn)品就像一輛輛車，路上的車越多，單輛車攤銷的成本越低?！备朵摲治?，自建全國性銷售團(tuán)隊費用較高，而由于藥企自身產(chǎn)品數(shù)量有限，難以形成規(guī)模效應(yīng)，百洋作為專業(yè)的第三方商業(yè)化平臺，隨著運營產(chǎn)品品類的增多、規(guī)模的擴(kuò)大，不僅能提升效率，也能進(jìn)一步降低銷售費用率。

早在2019年6月，由百洋醫(yī)藥牽頭，安斯泰來、武田制藥、雅培醫(yī)藥、羅氏制藥、三生制藥等近30家國內(nèi)外知名藥企共同參與，聯(lián)合啟動了“千億處方藥零售平臺”，寄望借助商業(yè)化“高速公路”，讓優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品迅速布局到全國的零售終端，在解決藥物可及性的同時提供品牌宣傳教育和精準(zhǔn)推廣，最終惠及患者。

破題創(chuàng)新藥商業(yè)化

面臨商業(yè)化難題的，不只是專利到期原研藥和國產(chǎn)仿制藥，創(chuàng)新藥獲批上市后，首要問題就是如何盡快提高患者可及性，從而惠及患者并獲得商業(yè)回報。

一直以來，醫(yī)藥創(chuàng)新領(lǐng)域流傳著著名的“雙十”定律：即一款創(chuàng)新藥研發(fā)成功，需要耗時十年時間，花費十億美元?；蛟S還不止，2016年，美國塔夫茨大學(xué)發(fā)表的一篇文章顯示，新藥研發(fā)的成本約為25.58億美元。

而一款新藥上市前，要經(jīng)歷立項、臨床前研究、臨床試驗和注冊上市等多個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)的疏漏，都可能導(dǎo)致滿盤皆輸。

正因如此，為提高效率、降低風(fēng)險，制藥界已達(dá)成共識：將專業(yè)的事情交給專業(yè)的人/機(jī)構(gòu)去做。

由于藥物結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度越來越高，新藥研發(fā)難度越來越大，專業(yè)的研發(fā)外包服務(wù)備受歡迎，創(chuàng)新藥企紛紛與CRO/CDMO(合同研究組織/合同研發(fā)生產(chǎn)組織)牽手合作。隨著國內(nèi)新藥研發(fā)火熱，一批專門致力于藥品研發(fā)、臨床研究的外包服務(wù)機(jī)構(gòu)已經(jīng)崛起，催生了藥明康德、泰格醫(yī)藥、康龍化成等龍頭公司。

在專業(yè)力量的助力之下，伴隨著醫(yī)藥審評審批制度的改革，我國獲批上市的新藥數(shù)量在不斷增加，呈現(xiàn)井噴之勢，藥物營銷推廣、商業(yè)化問題也被推至臺前。即，如何讓創(chuàng)新藥在最短的時間內(nèi)進(jìn)入市場、形成規(guī)模。但這個市場，有著3萬多家醫(yī)院、40多萬家藥店，一款創(chuàng)新藥想要實現(xiàn)大規(guī)模精準(zhǔn)覆蓋，談何容易。

而我國創(chuàng)新藥研發(fā)企業(yè)，除了跨國藥企以及為數(shù)不多的國內(nèi)傳統(tǒng)大藥企，大部分都是中小型的創(chuàng)新生物技術(shù)公司，商業(yè)資源積累薄弱，給新藥投資回報帶來極大不確定性。

發(fā)展至今，如同研發(fā)環(huán)節(jié)的分工專業(yè)化，藥物商業(yè)化環(huán)節(jié)同樣呼喚專業(yè)的第三方外包服務(wù)機(jī)構(gòu)。

醫(yī)藥商業(yè)公司在我國并非新事物。不過，傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)公司主要在有需求的前提下完成交易，承擔(dān)分銷、物流配送的職能。

但僅僅如此，顯然無法滿足創(chuàng)新藥商業(yè)化的需求。

百洋在醫(yī)藥商業(yè)化領(lǐng)域深耕多年，他們的經(jīng)驗是，創(chuàng)新藥商業(yè)化須緊扣三大環(huán)節(jié)：一是設(shè)計場景方案，讓新產(chǎn)品、新技術(shù)快速融入應(yīng)用場景；二是基于應(yīng)用場景方案，精準(zhǔn)的選擇目標(biāo)醫(yī)院、藥店等終端，實現(xiàn)產(chǎn)品有效快速的準(zhǔn)入和覆蓋；三是進(jìn)行專業(yè)的品牌教育和推廣。

所以，專業(yè)的醫(yī)藥商業(yè)化平臺不僅要創(chuàng)造需求、完成準(zhǔn)入，還要根據(jù)客戶的整體需求設(shè)計出多品類組合的整體解決方案。通俗而言，既能打通藥品通路、渠道，讓想買的人能夠方便買到，解決產(chǎn)品可及性問題，又能明確傳遞品牌，讓不知道的人知道，不想買的人想買，解決藥品認(rèn)知問題。

由此，百洋醫(yī)藥搭建的第三方商業(yè)化平臺應(yīng)運而生。在積累大量醫(yī)院、藥店資源基礎(chǔ)上，平臺通過全品牌運營、數(shù)字化營銷和多品類協(xié)同，既能幫助創(chuàng)新藥實現(xiàn)在全國終端市場的迅速布局，提升可及性，又能面向患者群體，增強(qiáng)藥物品牌宣傳教育和精準(zhǔn)推廣。

借力專業(yè)化平臺

“橄欖枝”接踵而至。

3月29日，羅氏制藥將旗下兩大經(jīng)典腫瘤藥產(chǎn)品希羅達(dá)（卡培他濱片）和特羅凱（鹽酸厄洛替尼片）在中國大陸地區(qū)的市場推廣權(quán)授予百洋醫(yī)藥。

作為羅氏制藥的明星原研藥產(chǎn)品，希羅達(dá)是結(jié)直腸癌、胃癌以及乳腺癌治療領(lǐng)域的基礎(chǔ)藥物，與多種抗腫瘤藥物均有協(xié)同作用，每年惠及國內(nèi)約16萬癌癥患者。特羅凱則是羅氏制藥生產(chǎn)的治療肺癌的第一代分子靶向藥，2017年在國內(nèi)獲批晚期或轉(zhuǎn)移性非小細(xì)胞肺癌一線適應(yīng)癥，目前已惠及數(shù)十萬肺癌患者。

羅氏制藥中國總裁周虹表示，通過雙方合作，發(fā)揮各自優(yōu)勢，讓希羅達(dá)、特羅凱這樣的原研藥持續(xù)釋放價值，幫助更多中國腫瘤患者。

3月30日，杰特貝林與百洋醫(yī)藥達(dá)成合作，旨在將旗下全新人血白蛋白產(chǎn)品安博美快速布局到零售終端，全面提升產(chǎn)品可及性、惠及中國患者。去年8月底，安博美在中國上市。

人血白蛋白可用于治療多種疾病，包括糾正低血容量和低白蛋白血癥，以及治療新生兒高膽紅素血癥和急性呼吸窘迫綜合征等。受制于市場監(jiān)管嚴(yán)格、臨床應(yīng)用量增加、血漿來源緊缺等因素，國內(nèi)人血白蛋白一直供不應(yīng)求。杰特貝林是我國人血白蛋白市場最大的進(jìn)口供應(yīng)商之一。

值得一提的是，這不是兩家首次攜手。早在2018年，百洋醫(yī)藥就承接了杰特貝林另外兩種人血白蛋白產(chǎn)品安博靈、貝林。“目前市場份額都有顯著提升?！备朵撏嘎?。

在這之前，向百洋醫(yī)藥伸出橄欖枝的，還有安斯泰來、默沙東、武田制藥、西安楊森等跨國藥企巨頭以及三生制藥等國內(nèi)知名創(chuàng)新藥企，處方藥營銷、創(chuàng)新藥商業(yè)化、產(chǎn)品供應(yīng)鏈等多方面深度合作接連不斷。

獲得多方青睞，既源于百洋醫(yī)藥十多年來在醫(yī)院、零售、第三終端以及第四終端（DTP藥房）等全渠道資源的廣泛積累，更是源于其在商業(yè)化能力方面構(gòu)建的寬深護(hù)城河。

“三大能力”或許可以定義百洋打造的專業(yè)第三方商業(yè)化平臺。

一是全品牌運營，即包括OTC及大健康產(chǎn)品、處方藥及OTX（處方藥零售）、新特藥等不同類型品牌的全生命周期管理運營。多年來，百洋構(gòu)建了成熟的品牌管理模型，基于品牌生命周期的不同階段制定不同的運營策略，這為上游企業(yè)的產(chǎn)品成功實現(xiàn)品牌價值、商業(yè)化打下了堅實基礎(chǔ)。

二是專業(yè)的數(shù)字化營銷能力，依托覆蓋全國零售終端、主流醫(yī)院等渠道的全數(shù)據(jù)平臺，能切實幫助不同品類、不同產(chǎn)品制定清晰的客戶選擇和推廣方案，形成以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的市場策略，為各類品牌和企業(yè)提供商業(yè)化護(hù)航服務(wù)。

三是多品類協(xié)同能力，基于全品牌運營和數(shù)字化營銷的雙重優(yōu)勢，經(jīng)過多年打磨，百洋搭建的商業(yè)化平臺，包括OTC及大健康產(chǎn)品、處方藥以及新特藥三大品類，覆蓋了12個疾病領(lǐng)域，在為制藥企業(yè)提供專業(yè)全渠道商業(yè)化解決方案的同時，也為民眾提供囊括從治療到預(yù)防的全方位全周期高質(zhì)量醫(yī)藥健康產(chǎn)品和服務(wù)。

三大能力的集聚性優(yōu)勢，讓百洋醫(yī)藥信心十足：不論是推動專利到期原研藥開拓零售渠道、持續(xù)釋放品牌價值，還是助力創(chuàng)新藥快速商業(yè)化、惠及患者，抑或拓展大健康品牌、踐行從“以疾病為中心”向“以健康為中心”的理念……

借助百洋商業(yè)化“高速公路”，一些優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的價值已經(jīng)得到釋放。例如，安斯泰來的原研藥哈樂（鹽酸坦索羅辛緩釋膠囊）集采后的零售規(guī)模實現(xiàn)了數(shù)倍增長。

這一切只是開始。對百洋醫(yī)藥而言，更長遠(yuǎn)的目標(biāo)在于，讓其商業(yè)化平臺成為我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈中的重要一環(huán)，打造醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域的“藥明康德”。

“未來，我國醫(yī)藥商業(yè)市場一定是一個規(guī)范、高效的市場，集約化程度不斷提高，專業(yè)的第三方商業(yè)化平臺規(guī)模會急劇擴(kuò)大，藥企的銷售費用率也隨之持續(xù)下降，患者將得到真正的實惠和便利?！备朵撊缡钦雇?。（記者：王曉康）